CARRERA:
TEC. SUP. AGENTE SANITARIO Y PROMOTOR
DE SALUD
CURSO:
2º AÑO
ESPACIO CURRICULAR:
RECURSOS HUMANOS Y
LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES PÚBLICAS
PROFESOR:
PABLO GONZALEZ
INTEGRANTE:
BILLORDO, MARIA JOSE
ESTABLECIMIENTO:
ISFD
“MARIA LUISA ROMAN DE FRECHOU”
AÑO:
2011
LA MATRIZ GERENCIAL
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo. La organización matricial ha estado presente en el mundo del cambio y desarrollo organizacional durante los últimos 40 años, y los estilos de liderazgo son una variable constante desde hace más de 70 años en la literatura de comportamiento organizacional.
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo. La organización matricial ha estado presente en el mundo del cambio y desarrollo organizacional durante los últimos 40 años, y los estilos de liderazgo son una variable constante desde hace más de 70 años en la literatura de comportamiento organizacional.
Hemos
juntado a estos dos consultores, líderes en la cúspide de una empresa
consultora especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del
comportamiento aplicadas al sector industrial. Blake & Mouton han ganado
una fuerte fama como resultado de su matriz gerencial, que está en línea con la
concepción de una organización matricial.
La
llegada de la organización matricial responde en gran medida a la falta de
adecuación – por decir lo menos – de los arreglos organizacionales
prevalecientes hasta ese instante del siglo pasado. Tanto la administración
científica, como los principios de la administración, el movimiento de
relaciones humanas y la organización burocrática no permitían solucionar los
principales dilemas que confrontaban las organizaciones ante una vez cada más
cambiante situación en el contexto. Teniendo en cuenta su formación como
psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atención en el management
de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos
necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional.
Es
importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias
del comportamiento que se tenían en aquél entonces. La labor gerencial
“efectiva” se orientaba hacia el concepto de líder, siendo éste mucho más que
el gerente. Por muchos años distintos científicos de las ciencias del
comportamiento y su aplicación en el mundo empresario se devanaron los sesos
tratando de averiguar qué era lo que caracterizaba principalmente al líder más
efectivo, existiendo dos corrientes principales:
a.
aquella que se acercaba a la concepción relacionada con la administración
científica, y
b.
aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como “Relaciones
Humanas”
Una
y otra vez los investigadores y académicos encontraban evidencias tanto a favor
de solo una de estas dos corrientes principales, con lo cual seguían fortaleciendo
a solamente una de estas dos opciones. Dos Universidades estatales (Ohio State
University y Michigan University), como consecuencia de análisis profundos
dentro de las investigaciones realizadas que derivaban a alguna de estas dos
opciones, juntamente con otros estudios propios, concluye que el líder
eficiente es aquél que integra eficazmente dos orientaciones: hacia el trabajo
y hacia las personas. Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que
distingue al líder realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por
personas del calibre de Blake & Mouton.
Por
su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho
más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e
incluye otras importantes facetas:
-el
gerente puede desarrollar habilidades interpersonales.
-el
gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros.
-el
gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros.
-el
gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos.
-el
gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la
innovación.
-el
gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo la
experimentación.
-el
gerente puede enseñar sus propias competencias.
Fascinados
por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo
que le han sumado las facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas
por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como
resultado de sus diversas intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane
Mouton desarrollan una “matriz gerencial” que está compuesta por dos variables
principales:
- interés-orientación (“concern”) por la producción
- interés-orientación (“concern”) por las personas
El
interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo
que sucede dentro del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente
cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el número de nuevos
potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto
de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.
El
interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de
involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del
personal, entre otros.
Ahora
bien, consideremos que sobre el eje de las “x” tengamos el interés por la
producción, marcando distintos grados que van del 1 al 9, donde uno muestra muy
poco interés por la producción y 9 significa el más alto grado de interés por
la producción. En el eje de las “y” representamos el interés por las personas,
marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde 1
muestra muy poco interés por las personas y 9 significa el más alto grado de
interés posible por las personas.
Siguiendo
a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos
de comportamiento cayendo cada uno de ellos en algún lugar dentro de esta
matriz gerencial. Pero a efectos de ilustración se simplifica el análisis
tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos
gerenciales.
El
estilo gerencial 9-1 focaliza prioritariamente en la producción y prescribe
exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo gerencial tiene
muy en cuenta la dirección y control sobre las acciones de
los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras
controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer,
que, cuando existe algún problema o disfunción o error la conclusión principal
es que la culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de
desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo que
estándares, es considerado prácticamente una subordinación. Este estilo
gerencial se caracteriza por operar bajo un juego de suma 0 donde lo que uno
gana el otro lo pierde.
Los
“méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo
gerencial son adjudicados al gerente y, consiguientemente, gran parte de los
esfuerzos de los subordinados están dirigidos hacia derrotar el sistema (para
los subordinados los estándares establecidos solo pueden alcanzarse en el corto
plazo o bajo situaciones límites). La creatividad está más bien orientada a
lastimar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no
eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, colocan
debajo de la alfombra, o se patean para delante... hasta que el dique reviente.
Es muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados
que se manifiesta en la apatía e indiferencia (ver también “Complex
Organizations” de Amitai Etzioni). Robert Blake y Jane Mouton sugieren que una
organización dentro de una sociedad industrial altamente competitiva puede ver
prevalecer este particular estilo de liderazgo sugiriendo que esto es posible
en los Estados Unidos de Norteamérica debido a que alguna inapropiada educación orientada
hacia habilidades muy limitadas puede fortalecer y robustecer este estilo
gerencial.
Un
estilo gerencial sumamente diferente al 9 – 1 (interés por el trabajo) es el
estilo 1 – 9. Blake & Mouton denominan a este estilo “gerenciamiento
country club”. Este estilo de gerenciamiento es el opuesto al anterior
sugiriendo que por más “que le pongas medias de seda al chancho va a seguir
siendo chancho”. Los subordinados – bajo este esquema – hacen lo mejor que
pueden y hay que comprenderlos. Los errores son puestos debajo de la alfombra y
el personal siempre tiene una nueva tarjeta amarilla a través de su secuencia
de errores, sin llegar a la tarjeta roja. El principio de “juntos pero no
revueltos” no tiene vigencia dentro de este estilo gerencial, ya que se opera
bajo “juntos y revueltos”; todos los problemas de índole personal deben ser
tenidos en cuenta por la empresa. La organización no aprende de los errores
pues los errores no salen a la superficie... y si salieran no se estudiarían
para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos
comprender y aceptar). Este estilo gerencial se caracteriza por ser muy bueno
en encontrar (y hablar de) explicaciones, pues, como los objetivos no se
alcanzan se tiene que encontrar algún motivo. Todas las personas pueden andar a
ritmos, velocidades y tiempos distintos y la organización tiene que aceptarlos;
por lo general los “high achievers” de Mc Clelland no tienen sitio en
organizaciones que operan principalmente bajo este estilo gerencial. Los
organismos públicos y del estado nacional, provincial o municipal como así
también las grandes corporaciones oligopólicas (que hacen lobby fuerte con los
gobernantes de turno) y además las empresas que operan bajo “costo+un plus”
operan muchas veces dentro de alguna escala cercana al estilo de
“gerenciamiento country club”.
El
estilo gerencial 1 –1 no es fácil de encontrar en las organizaciones pero sí
puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interacción entre
un superior y un subordinado. Las organizaciones que no son muy prolijas en
cuanto a la relación ingresos y egresos de personal, pueden encontrarse con
personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, que han
perdido oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo de lo
que están realmente capacitados y entrenados pueden albergar este estilo de
gerenciamiento entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los
subordinados en libertad de actuar y además al mismo tiempo no aceptan
responsabilidad ni respondabilidad por sus acciones y las de su personal. Chris
Argyris sugiere que este estilo gerencial puede encontrarse dentro de una gran gama
de empresas.
Un
estilo gerencial que es usado con frecuencia es el que Blake y Mouton denominan
como estilo pendular, del tipo 5 – 5. Se caracteriza por mantenerse dentro de
un “feliz término medio” operando con un estilo negociador y donde la entidad
tiene una fuerte presencia política (ver a Michel Crozier, cuando hace
referencia a los “juegos de poder”). Aprietan las clavijas para alcanzar un
mayor nivel de productividad que perciben como que está presente en el corto
plazo, y en la medida que el personal empieza a sentir el rigor, el superior
comienza a aflojar. Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la
nada” es que muy rápidamente los subordinados le toman el tiempo al gerente y
aprenden a hacer uso ellos mismos de “un proceso de negociación” que no tiene
fin dentro de la organización política. Este estilo de gerenciamiento busca un
standard medio entre “la zanahoria y el garrote”. La organización bajo este
estilo de gerenciamiento comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente
objetivos “medianos” que pueden no ser suficientes para sostener su existencia.
Finalmente
tenemos el estilo gerencial 9 – 9 que Blake & Mouton denominan
“gerenciamiento a través de equipos”, donde se
trata de integrar eficazmente a las personas con la producción. Nosotros
podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del
gerente ya que si no tuviera que integrar a las personas con las tareas y a
estos con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con
gerentes dentro de una organización. Cuando un gerente nos dice a The
Organization Development Institute International, Latinamerica que está
teniendo problemas en integrar a sus recursos personales con los objetivos a
alcanzar en la producción, nosotros le decimos que es un gerente afortunado ya
que si no tuviera ni viviera ese problema no tendría él un trabajo, y se podría
prescindir de él sin que la empresa tenga consecuencias negativas.
A
diferencia del enfoque 5 – 5 bajo el 9 – 9 se busca conseguir y adoptar las
mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible
manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El personal que
conoce lo que está a riesgo, es apoyado y recompensado apropiadamente, puede
operar con un mínimo de dirección y control ya que ha fijado con anterioridad
con su superior los objetivos a alcanzar que deben ser realistas y posibles.
Bajo este enfoque el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio,
eficacia y desarrollo organizacional. Más bien el conflicto es la piedra
fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la empresa, pues
gatilla a la creatividad y también a la innovación.
Una
característica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los
enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la
eficiencia corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias
9-1 o 1-9 – que supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones
particulares dentro de la concepción de autores importantes como Fiedler y
Vroom, se han de presentar muy prontamente perjuicios organizacionales que
lastiman la salud y carrera del superior o también el desarrollo de sus propios
subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales no deben dejarse pasar ya
que han de tener un impacto muy fuerte dañando la cultura y hábitos
organizacionales. Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha
identificado un estilo de liderazgo gerencial 9 – 1 o el de 1 – 9, uno debe
trabajar con estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 – 9 en lugar
de aceptar que dichos extremos eran funcionales “debido a una situación
particular”.
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Principios básicos de las Ciencias de la Conducta fundamentados en la efectividad del estilo 9,9 |
|
Robert
Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones
de cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el máximo de
resultados se debe cambiar toda la cultura organizacional para lo cual han
desarrollado una serie de etapas, en total 6. Cada una de las seis etapas del
programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos aspectos, siendo ellos:
- Análisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se
familiarice con el comportamiento organizacional.
2. Se analiza el
funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo la óptica de métodos de
resolución de problemas
3. Partiendo de la
fase anterior se amplía el alcance trabajando la relación entre distintos
grupos poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo éxito depende en
gran medida de habilidades colaborativas
4. Se establecen
objetivos organizacionales para toda la organización bajo performance óptimas
pero alcanzables
5. Se implementan los
cambios
6. Se miden los
cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren
medidas correctivas
Robert
Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica donde las organizaciones
han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido una
exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de
organización matricial. Es posible que los cambios en el contexto de las
empresas que se han suscitado muy fuertemente y en especial en los últimos años
del siglo pasado, con el advenimiento de la organización virtual requiera
realizar algunas adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto a
nivel individual como organizacional.
BIBLIOGRAFIA
Eric Gaynor Butterfield – Congreso de
Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina, 1997.
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